Intel은 지난 달 견고한 수익을 보고했으며 여기서 세부 사항을 설명할 필요는 없습니다. 대신, 우리는 데이터의 특정 측면, 즉 장기 매출총이익 지침에 초점을 맞추고 싶습니다. 가장 최근 분기에 그들은 42.5%의 총 마진을 보고했지만 중요한 것은 언젠가 60%의 총 마진을 달성하겠다는 목표를 반복했다는 것입니다.

6개월 전만 해도 우리를 포함한 대부분의 사람들은 이 목표가 기껏해야 환상이라고 생각했습니다. 하지만 이제 우리는 그들이 실제로 해낼 수 있는 가능성은 아무리 멀더라도 고려해야 합니다. 특히, 반도체 설계자를 위한 제3자 파운드리 업체인 인텔 파운드리 서비스(IFS) 출시를 준비하기 위해 인텔이 내부적으로 어떻게 구조 조정을 하고 있는지 이해하는 것이 중요합니다.

올해 초 인텔은 내부 회계 방식 변경을 발표했습니다. 새로운 시스템에서 인텔의 제품 그룹과 공장 운영은 각각 별도의 손익계산서를 갖고 독립적인 방식으로 상호 작용합니다. 이전에는 두 부서의 비용이 혼합되어 운영 비용이 제품 마진에 숨겨졌습니다.

이것이 사소한 회계 조정처럼 보일 수도 있지만, 결국 회사는 여전히 동일하게 유지되는 통합 총이익을 보고할 것입니다. 이 미묘한 변화는 내부 인센티브에 상당한 영향을 미칠 것입니다. Intel에 대한 우리의 핵심 견해는 Intel의 가장 큰 과제는 내부 문화를 바꾸는 것이므로 이 "작은" 변화가 큰 영향을 미칠 수 있다는 것입니다.

Intel에 대한 우리의 핵심 견해는 Intel의 가장 큰 과제는 내부 문화를 바꾸는 것이므로 이 "작은" 변화가 큰 영향을 미칠 수 있다는 것입니다.

수익 발표 후, 우리는 경영진과 성과에 대해 이야기하고 장기적인 목표 달성 계획에 대해 자세히 알아볼 기회를 가졌습니다. 이 대화에서 한 가지 중요한 점은 경영진이 매출총이익을 개선하기 위해 여러 가지 "간단한" 내부 조치를 구현하고 있다고 주장한다는 것입니다.

팹 운영 비용을 업계 동료와 비교하는 등 일부 측정 방법은 간단합니다. 또한 긴급 주문이나 "핫롯트"에 대해 제품 공급업체에 비용을 청구하는 등 실제보다 간단해 보이는 조치도 있습니다. 분명한 질문은 다음과 같습니다. 이것이 쉽게 실행 가능한 과일이라면 왜 아직 구현되지 않았습니까? 대답은 이러한 변화가 보기만큼 쉽지 않다는 것입니다.

귀하가 데이터 센터가 Intel 칩의 주요 소비자인 슈퍼 리셀러 계정(클라우드 컴퓨팅, 네트워킹 또는 데이터 스토리지의 주요 공급자)을 담당하는 Intel 영업사원이라고 상상해 보십시오. 고객은 Intel과 AMD CPU 사이에서 주요 구매 결정을 내리려 하고 있으며 주문 가치는 최대 10억 달러에 달할 수 있습니다. 승리하면 캐딜락과 엄청난 보너스를 받게 됩니다. AMD는 올해 초 새로운 칩을 출시했지만 인텔의 제품은 이제 막 도착했습니다.

고객은 1,000개 CPU 시스템의 실제 작업 부하에서 두 가지 옵션을 모두 테스트하기를 원했습니다. 귀하의 제품은 공급이 부족하지만 최신 세대 Intel CPU를 사용하면 AMD가 승리할 가능성이 높습니다. 따라서 귀하는 운영팀에 부품 1,000개를 긴급 주문해 달라고 요청합니다.

제품이 새것인 데다 수율도 낮아서 ​​좋은 칩 1000개를 얻으려면 두 배의 웨이퍼를 생산해야 하기 때문에 운영 직원들은 이를 꺼린다. 또한 고객은 특정 SKU 또는 칩 버전을 요구하지만 운영 팀은 다른 SKU를 생산할 준비가 되어 있습니다. 이 1,000개의 부품을 얻으려면 몇 시간 동안 공장을 폐쇄하고, 재정비하고, 칩을 생산한 다음 다시 공장을 폐쇄하고 원래 계획대로 재정비해야 합니다.

공장 건설 비용이 300억 달러라면 반나절의 가동 중단 시간으로 인해 1,000만 달러의 감가상각비가 발생할 수 있습니다. 이전 모델에서는 고객이 일반적으로 10억 달러의 주문을 받게 될 것이고 모든 수수료가 판매에서 반올림 오류가 될 것이라는 것을 알았기 때문에 신경 쓰지 않았습니다.

새로운 모델에서는 이제 영업사원이 이러한 비용의 전액 손실을 부담해야 합니다. 주문이 연말에 이루어졌다고 가정해 보겠습니다. 따라서 비용은 올해 수치에 따라 발생해야 하며 구매 주문은 다음 해까지 사용할 수 없습니다. 이 P&L 상황에서 판매하면 해고될 가능성이 높으며 내년에 다른 사람이 구매 주문으로 이익을 얻을 것입니다. 그러나 급하게 주문하지 않으면 거래가 전혀 성사되지 않을 수도 있습니다. 이 상황에서 당신은 어떻게 하시겠습니까?

물론 이는 매우 단순화된 시나리오이지만 인텔 내에서 곧 일어날 심오한 문화적 변화를 적절하게 보여줍니다. 인텔의 이전 접근 방식은 비즈니스 모델 및 판매 전략에 통합되어 경쟁사에 비해 상당한 이점을 제공합니다. 이 도구나 버팀목이 없으면 영업팀은 제품 성능 자체에 더 의존해야 합니다.

이러한 변화는 시장 점유율과 수익 전망에 복잡한 방식으로 영향을 미칠 수 있습니다. 가상의 상황에서 알 수 있듯이 개인의 결정, 팀 역학 및 관리 문화에 따라 많은 것이 달라집니다. 영업사원의 상사는 장기적으로 생각하는가? 운영팀이 어느 정도 유연성을 유지할 수 있나요? 고위 경영진은 분쟁을 어떻게 처리합니까? 경영진이 일회성 예외에 동의하고 이를 표준으로 삼아 변경의 목적을 무너뜨리게 될까요?

회계는 지루할 수 있지만 때로는 실제 회사 운영에 있어 매우 흥미로운 발전으로 이어질 수도 있습니다.

편집자 주: 객원 저자인 Jonathan Goldberg는 다기능 컨설팅 회사인 D2DAdvisory의 창립자입니다. Jonathan은 모바일, 웹, 게임 및 소프트웨어 산업 분야의 기업을 위한 성장 전략과 제휴를 개발했습니다.